Sunday, December 16, 2007

China Brief

China Exerts Administrative Control Over Disputed South China Sea Islets

The China State Council’s decision to expand administrative control over two islets in the South China Sea has reignited a long-standing dispute with Vietnam over sovereignty in the South China Sea. Citing Hong Kong media sources, the China Times reported that the China State Council has approved China’s Paracel Islands (Xisha Qundao) Working Committee and Administrative Bureau’s proposal to establish a district-level administrative region, Sansha District, with jurisdiction over the Macclesfield Islands (Zhongsha Qundao), Paracel Islands (Xisha Qundao) and Spratly Islands (Nansha Qundao) (China Times, November 21). The Paracel and Spratly islets have been host to a ongoing dispute between China, Vietnam, Malaysia, Brunei, Taiwan and the Philippines, whose competing claims of sovereignty extends over a part or the entire islets.

The plan to establish the county-level administrative district was allegedly proposed by the Hainan Province Government, reported Hong Kong’s newspaper Ming Pao. According to a telephone interview with Ming Pao, a Hainan Province official in the Propaganda Department by the surname Zhang said that the Wenchang District, the closest district to the Macclesfield Islands, would become a military supply base for the Sansha District (Ming Pao, November 20).

On October 26, during a Wenchang District Council Assembly, Council Secretary Xie Mingzhong revealed that Sansha District had been approved as a district-level administrative region by the China State Council, and has jurisdiction over the three islands within the Hainan Province: Macclesfield Islands, Paracel Islands and Spratly Islands (Ming Pao, November 20).

The assembly minutes provided on the Wenchang District Government’s website used “X District” to conceal the official name. According to Ming Pao, the report indicated that the “X District” held a strategic location and will help expand Wenchang District, stimulate investment, construction and increase the flow of people, products and money (Ming Pao, November 20).

Following a quiet below-the-fray Chinese military exercise in the vicinity of the Paracel Islands from November 16 to 23, Vietnam’s Foreign Ministry Spokesperson Le Dung lodged a strong protest against the Chinese government. Vietnam claimed that the military exercises were as an encroachment of Vietnam’s sovereignty, and reasserted Vietnam’s sovereignty over the Houng Sa (Paracel Islands) and Troung Sa (Spratly Islands) archipelagos (China Brief, November 29).

The Chinese Foreign Ministry responded that China has “indisputable sovereignty” over the islands and this has been the consistent position of the Chinese government (Hong Kong China News Agency, December 11). Referring to the peaceful protest by 250 students in front of the PRC Embassy in Hanoi, China’s Ministry of Foreign Affairs Spokesperson Ta Kung said, “The Chinese government has grave concerns over some recent events in Vietnam that can damage China and Vietnam’s friendly relations. We hope that the Vietnamese Government will act responsibly and take earnest and effective measures to prevent the situation from escalating to avoid further damage to bilateral relations” (Takungpao, December 12). The student protested shouting slogans and holding signs that read, “Protect the Homeland” and “Defeat China” (United Daily News, December 10).

In the past, China’s policy toward disputes in the South China Sea has been based on the principle “Set Aside Differences, Jointly Develop,” however, disputes have not ceased. In April 2007, Vietnam designated a section of the Spratly Islands for gas development with the UK British Petroleum (BP) company to develop a natural gas pipeline, and planned to hold elections in the Spratly Islands. The plans were terminated in June 2007 (BBC China, December 4; China Times, December 21).

Life seen as Five Balls

Brian Dyson, CEO of Coca Cola Enterprises from 1959-1994
Speaking at Georgia Tech's 172nd commencement address in September 1996

Life seen as Five Balls
Imagine life as a game in which you are juggling five balls in the air. You name them: Work, Family, Health, Friends and Spirit and you're keeping all of these in the air!

You will soon understand that work is a rubber ball. If you drop it, it will bounce back. But the other four balls: Family, Health, Friends and Spirit are made of glass. If you drop one of these, they will be irrevocably scuffed, marked, nicked, damaged or even shattered. They will never be the same.
You must understand that and strive for balance in your life. How?

Don't undermine your worth by comparing yourself with others. It is because we are different that each of us is special.
Don't set your goals by what other people deem important; Only you know what is best for you.
Don't take for granted the things closest to your heart. Cling to them as if they were your life, for without them, life is meaningless.
Don't let your life slip through your fingers by living in the past or for the future; By living your life one day at a time you live ALL the days of your life.
Don't give up when you still have something to give. Nothing is really over until the moment you stop trying.
Don't be afraid to admit that you are less than perfect. It is this fragile thread that binds us to each other.
Don't be afraid to encounter risks; It is by taking chances that we learn how to be brave.
Don't shut love out of your life by saying it's impossible to find. The quickest way to receive love is to give; the fastest way to lose love is to hold it too tightly, and the best way to keep love is to give it wings.
Don't run through life so fast that you forget not only where you've been, but also where you are going.
Don't forget a person's greatest emotional need is to feel appreciated.
Don't be afraid to learn. Knowledge is weightless, a treasure you can always carry easily.
Don't use time or words carelessly. Neither can be retrieved.

Life is not a race, but a journey to be savoured each step of the way.

Yesterday is History, Tomorrow is a Mystery and Today is a Gift. That is why we call it The Present.

A Leadership Perspective

Gen Duane H. Cassidy

As the Air Force prepares for the complex challenges of the twenty-first century, our success depends on the strength of our leadership. There is absolutely no substitute for leadership in our business and therefore the development of future leaders is a vital task. My 34 years of service have convinced me that there are no experts on the subject of leadership, but I have observed several characteristics that seem to be common to successful leaders. Those characteristics are integrity, selflessness and energy-let me share my thoughts on them with you.

The bedrock of successful leadership has always been integrity-both in the personal and the professional sides of life. Former Air Force Chief of Staff Gen David C. Jones said,

Integrity is certainly not a unique military attribute, but stakes are higher in our business than in almost any other. We must be right, we must be competent. we must admit our mistakes and correct them when they do occur, and above all we must never permit either the fact or image of duplicity to taint our honor. The watchword must be, as always, the truth, the whole truth, and nothing but the truth.

The reason this is true is that Air Force leaders must accomplish their missions through Air Force people-and our people excel when they trust their leaders. That trust is a fragile commodity and is built upon the confidence that the leader is acting in the best interest of the followers -- that he or she will serve the group without sacrificing the rights of the individual. Therefore, a leader must not only set high standards, but must, by commitment and example, live up to the same standards. If you set the right example, you won't need to worry about the rules, or as former Army Chief of Staff Gen W. C. Westmoreland stated, "Inevitably, in the turmoil of times, every soldier will be confronted by situations which test his character. On these occasions, he must stand on his principles; for these are the crucial episodes that determine the worth of a man."

In addition to integrity, leaders must be selfless. Simply stated, this means putting your own personal desires second to a higher cause or to other people. We must be selfless because we are in a life and death business -- our success guarantees freedom for all Americans -- our failure is unconscionable. Selflessness creates the group atmosphere, the team spirit we need to make a military organization capable of limitless activity-rather than one that waits for someone else to get the job done.

Leaders must realize that there are other things more important than their own comfort, their own self-aggrandizement or their own self-satisfaction. Those things are not important, but rather the importance lies with the people and the mission -- leading others to incredible heights or watching them accomplish a difficult mission through teamwork. Granted, the idea of selflessness is not particularly new-nor is it complex-it's just the opposite of selfishness. Selfless leaders think about how to make the unit, the Air Force, or the country a better place. They put their effort into the larger problems -- doing things for other people -- showing others more concern than for their own careers.

Truthfully, I have found that this selflessness -- this concern for other people -- consumes much of your time. You can spend a lot of time sitting and listening to someone else's problems, and that is time that will be taken away from your own personal life. But, that sacrifice can also be a great investment and bring rich dividends. Actually, everything you are, you owe to the Air Force anyway, so it is okay to give some of that back.

Selflessness also means you're not so egocentric that you're unwilling to ask for help. My point here is that you can get help from places you just don't realize. One of the most important lessons I learned in my life did not come from the leadership courses I took, nor from all of the four-star generals I worked for, but it came from a chief master sergeant at McChord, the first sergeant of the squadron I commanded as a lieutenant colonel. I had been in command for a short time and had been trying to learn all the names, attending all the parties, and trying to get to know "my" squadron. One day he walked into my office, shut the door behind him, cleared his throat and said simply, "This squadron needs a commander, not a buddy" and then quietly left. That experience showed me that you learn about leadership from everybody, and all the time. From your peers, from the NCOS, from your boss, and you'll continue to learn all the time. Sometimes that involves listening, not talking, like when your boss calls to talk. Through the years I have observed lots of people who have passed up perfectly good opportunities to keep their mouths shut.

Another trademark of successful leaders is energy. Leadership is hard work! Motivating others, developing plans and executing them, focusing resources and taking care of your people takes a significant level of effort. Examples that come immediately to mind are all leaders who exhibited unbounded amounts of energy. They had an ability to keep going -- to do more than everyone else. People like Curtis LeMay, Grace Hopper, Charlie Gabriel, Larry Welch, and Bob Hope. Every successful person has been able to produce at the right time. These leaders are not workaholics; in fact, some are a little lazy. But they know how to get the most out of themselves at the right time. It's a matter of time management. It's a matter of energy management. Successful leaders don't keep pushing themselves at maximum velocity-they save themselves for the big pushes. It is also important to use your energy for your own job. There will always be plenty of work to do. When you move up to a higher position, quit doing what you did before -- if you are doing someone else's job, who will do yours?

Finally, the leaders of tomorrow's Air Force must remember the difference between leadership and the mirror image that we have named management. British Field Marshal Lord Slim penned the following words on the realities of that difference. He said,

There is a difference between leadership and management. The leader and the men who follow him represent one of the oldest, most natural, and most effective of all human relationships. The manager and those he manages are a later product with neither so romantic nor so inspiring a history. Leadership is of the spirit, compounded of personality and vision. Its practice is an art. Management is of the mind, more a matter of accurate calculations, statistics, methods, timetables, and routine. Its practice is a science. Managers are necessary, Leaders are essential.

All I have observed throughout my career affirms those words -- "Managers are necessary; Leaders are essential." Management is cold and calculating, but leadership goes much deeper -- it comes from your heart.

The Basic Personality of Vietnamese

Titus Leidesdorf

Most Vietnamese are singularly self-centered people who, like the Chinese, view the broadest events and circumstances in the most personal terms. Like the Chinese, they make a great show of social behavior and group activity; and like the Thais and the Filipinos, they are substantially more shrewd and clever than the Chinese about this and often seem to be truly involved with other people and truly committed to outside interests. But in most cases this is wholesale deception (albeit habitual, often unconscious, and even innocent) ; what the Vietnamese does is usually done out of commitment to himself and to his own needs, not to some grand purpose, some great ideal, or some compelling loyalty. Ideals and loyalties exist, to be sure, but in most cases they are projections of the selfish needs of the individual. Even his participation in mass activities (a la Red Guards) is most likely to come about "because it appears to be the wise individual thing to do."

It is true, in some sense, that everyone is motivated by his own needs and interests. But while the Westerner (and particularly the American) accepts direction from others, commits himself to external causes and obligations, and endeavors to submerge his selfish interests in some greater social purpose (usually experiencing a sense of guilt if he fails to do so), the Vietnamese qua Oriental is free from this sense of compulsion, and rather comfortably so. Thus a major characteristic of his is detachment-especially noted in the rural peasant, but also observable in different forms of insulation and dispassionate bystanding among urban dwellers.

The Vietnamese can "get involved" when it is to their personal advantage to do so-because of coercion, for the sake of survival, or out of an opportunistic awareness of the direction in which things are moving. (They will not help us win by pointing out minefields, but we can be sure we are winning when they start to do so.) Thus on their own motivation (or in self-protection) they can support a movement, and in their own interests they can develop close and very personal loyalties. This support rendered either to movements or to individuals tends to be quite circular: the Vietnamese supports a movement which is strong enough to protect him or meet his needs and thus helps keep it strong enough to attract him; and he identifies with a leader on whom he can depend for support and protection, adding thus to the following which makes the leader strong enough to provide the protection and to earn more support.

In both cases the attachment is personal, deriving from the individual's need for support, protection, survival, or aggrandizement, and has little to do with issues, goals, or grand purposes. The Vietnamese is looking for insurance, and he will buy it wherever he can get it, without any misgivings about doubling up on his coverage. His loyalties can be intense, but they are not necessarily singular nor total. Insofar as he has some defined goals of his own, he does, not necessarily have to ride the same horse all the way to reach them. Nothing succeeds like success, especially as a criterion for leadership, and "loyalty may be a virtue, but consistency is not." Even in their religions the Vietnamese are likely to defend themselves in depth, sharing with the Chinese and the Japanese a sense that if one religion is a good idea, two or three are probably better.

Despite this independence and looseness, the Vietnamese is not entirely his own free agent, however. With the attachments he makes he assumes reciprocal obligations, and these obligations substantially control his freedom of movement. He has obligations to his family and its wider ramifications, to his hamlet, village, or its equivalent in some other geographic-social-political group. In seeking affiliations with groups, movements, or leaders who can offer protection or other rewards, he assumes obligations to give them support as long as the loyalty relationships exist; and although these can be severed, there are unwritten rules which govern the proprieties of separation. Conversely, the leaders and authorities who have the power which attracts support do have the obligation to protect or otherwise meet the needs and expectations of those who support them. Because the Vietnamese has attachments in many dimensions and directions-family, religious, geographical, scholastic, political, fraternal-and because many of these are contradictory or competitive (especially in the atmosphere which exists today), he is simultaneously pulled in many directions and effectively pinned down by a network of subtle, informal, but nevertheless compelling social forces.

In sum, then, the typical Vietnamese is intensely individualistic in outlook and purpose-often bovine, passive, and seemingly uninspired (in Western terms), but adequately motivated to pursue his own interests or to secure his own survival. His consequent loyalties and attachments can be intensely expressed and pursued but also tend to be diverse (to accommodate a variety of pressures in the complex society) and opportunistic. His outlook is inclined to be narrow; his sense of loyalty diminishes as one moves away from his immediate colleagues, family, or neighborhood; and his concerns, if authority ends at the hamlet gate, will rarely extend far beyond the hamlet hedge or its symbolic equivalent in terms of the needs of his family or the interests of his colleagues. He seeks attachments for the support and protection he can derive from them; be seeks a job or an office (if at all) for the immediate rewards or opportunities it provides for him-rarely in order to accomplish something in a Western sense of productivity and social service. Altruism is virtually absent; and with his detachment he can be heartless, ruthless, or cruel. But he can also be charming, and he certainly shares the typical Oriental determination (in most normal circumstances) to maintain pleasant relationships and avoid disagreements. For the Westerner this raises the troublesome problems of "face," "true understanding," and "honesty" or "frankness." To the Vietnamese it is part of the struggle to survive in a society whose complex dimensions impose competing and often contradictory demands, where opposition is subtle, loyalties are conditional, flexibility is essential, and clandestinity is a way of life.

Năm điều ghét anh

Điều thứ nhất em ghét anh nhút nhát
Mến người ta mà cứ để trong lòng
Như thế là ngốc lắm có biết không?
Sao chẳng như lúc đùa cùng lũ bạn.

Điều thứ hai ghét người không lãng mạn
Chẳng bao giờ biết tặng một nhành hoa
Lỡ một mai khi ta đã chia xa
Em chẳng có chút gì làm kỷ niệm

Điều thứ ba ghét người sao lắm chuyện
Nói với bọn con gái có gì vui.
Mà sao lúc gặp chúng cứ như xui
Làm chúng cười ngả nghiêng trên dưới

Điều thứ tư em ghét cách anh cười
Làm xao xuyến lòng quá nhiều cô bé
Khiến các em hay làm duyên đến thế
Nhưng điều này chưa đến nỗi đáng chê

Điều thứ năm ghét tính anh nhỏ nhẹ
Dễ xiêu lòng mấy cô gái mới quen
Có biết em nghĩ gì lúc chúng khen.
Ai thèm ghen với người đào hoa chứ.

Những điều trên không thể nào tha thứ
Nhưng nói ra em xấu hổ quá đi
Còn không nói chắc anh chẳng biết gì
Nên ghét anh luôn cả điều thứ sáu…

7 lưu ý cho những người mới biết lái xe

Chọn loại xe thích hợp, lắp số tự động và không quá to như thể thao đa dụng SUV hay nhỏ như Matiz là lời khuyên của các chuyên gia cho những tài xế "non tay".

Những lưu ý do các chuyên gia của trang ForbesAutoThe Carconnection đưa ra cho những người bắt đầu lái.

Loại xe phù hợp

Những người bắt đầu làm quen với vô-lăng không nên chọn loại cỡ lớn như thể thao đa dụng SUV. Vị trí ngồi cao, tầm nhìn rộng có thể khiến tài xế không quen với việc định hướng cũng như điều khiển tay lái. Ngoài ra, khi đi với tốc độ nhanh, xe SUV dễ lật nếu người xử lý kém kinh nghiệm.

Ngược lại, xe hạng nhỏ có mui và khoang chở đồ ngắn nên không an toàn nếu tai nạn xảy ra.

Xe tập lái tại Việt Nam. Ảnh:
Xe tập lái tại Việt Nam. Ảnh: Thế Dũng.

Xe thể thao cũng được các chuyên gia đưa vào danh sách cần tránh. Khả năng tăng tốc lớn có thể khiến các tay lái non không kịp xử lý, đặc biệt trên những đoạn đường đông đúc.

Xe vừa nhất cho người mới biết lái là dòng sedan như Daewoo Lanos, Honda Civic hay Toyota Altis. Những xe này có kích thước vừa phải, đủ tầm nhìn và điều khiển không quá khó khăn.

Chọn xe số tự động

Kỹ năng của tay lái mới thường chưa thuần thục nên các chuyên gia khuyên bắt đầu từ một chiếc trang bị số tự động. Nếu đi xe số sàn, chỉ cần tập trung vào vô-lăng, nhìn bảng điều khiển hoặc thậm chí nói chuyện với người bên cạnh cũng khiến họ quên không đổi số cho phù hợp với tốc độ.

Vì vậy, người mới biết lái nên đi xe số tự động trong vòng 2 năm, trước khi đổi sang xe số sàn. Tuy nhiên, cần làm quen với xe trước khi đi bởi việc sử dụng xe số tự động quá lâu có thể khiến tài xế thao tác không chính xác.

Chuẩn bị kỹ trước khi lái

Theo cách chuyên gia, thời hạn tập lái cho mỗi người ít nhất là 50 tiếng. Hãy bắt đầu một cách chậm rãi và chọn những con đường vắng để luyện kỹ năng. Sau đó làm quen với những con đường gập ghềnh, đi trong trời mưa và cuối cùng là trong thành phố.

Hạn chế đi trong đêm

Lái xe trong đêm tiềm ẩn nguy cơ tai nạn với tất cả, từ những tay lái non đến "tài già". Theo thống kê, tỷ lệ người vừa biết lái bị tử nạn cao nhất vào khoảng 9 tối đến 6 giờ sáng hôm sau. Nguyên nhân là do họ ít kinh nghiệm khi tầm quan sát bị hạn chế. Để không phải lái xe trong đêm, nên sắp xếp thời gian di chuyển sao cho hợp lý, nhất là trong những chuyến đi dài.

Hạn chế số người đi cùng

Lời khuyên này không có nghĩa là không có ai trên xe. Những người mới lái cần một đến hai người để đủ cho các tình huống khó khăn. Có quá nhiều người trên xe khiến tài xế có thể mất tập trung và cũng nguy hiểm hơn nếu xe gặp tai nạn.

Luôn đeo dây an toàn

Đây là lời khuyên cho tất cả các tài xế. Tuy nhiên, những người bắt đầu lái nên thực hiện động tác này để có thể hình một thói quen tốt, giảm tỷ lệ chấn thương.

Không uống rượu bia trước khi lái

Đây là quy định bắt buộc với người điều khiển ôtô. Vậy nhưng tỷ lệ tài xế phá vỡ nguyên tắc này lại cao nhất.

Người mới cầm lái thường không có nhiều kinh nghiệm và chưa đủ độ từng trải. Họ phớt lờ những tình huống mà đáng lẽ các "tài già" phải e dè như lái xe những lúc không tỉnh táo.

Nguyễn Nghĩa

Tuổi thơ dữ dội của tỷ phú Abramovich

Tỉnh trưởng Chukotka, chủ câu lạc bộ Chelsea, mối tình tay ba với người đẹp Dasa... Cuộc đời của tỷ phú Roman Abramovich không lạ với nhiều người, nhưng làm thế nào một đứa trẻ mồ côi bất hạnh trở thành người giàu nhất nước Nga?
> Chân dung các chàng tỷ phú

Roman Abramovich trong một trận đấu của Chelsea hôm 13/1. Ảnh: AP.

Ít ai biết họ gốc của người đàn ông 40 tuổi, chủ nhân nhiều nhà máy, tờ báo, tàu thuyền này không phải là Abramovich, mà là Abramovichus. Năm 1941, ông bà của nhà tỷ phú từng sống ở thành phố Tauraga (Litva), nên nhà Abramovich mang họ của người Litva. Ông nội của Roman là Nakhim, bà nội là Tachiana, cha là Arkadi.

Mùa thu năm 1941, cả gia đình người Do Thái gốc Litva này bị đưa đi Syktyvkar (bắc Nga). Dọc đường bà Tachiana cùng các con lạc mất chồng, vĩnh viễn. Cụ Nakhim Leibovich, như về sau người ta được biết, bị chuyển về vùng Krasnoyarsk và chết thảm trong một tai nạn. Trước khi bị lưu đày, ông nội của nhà tỷ phú sở hữu ba tòa nhà tại thành phố Tauraga.

Bà nội của Roman, Tachiana Abramovich cùng với ba người con về sống ở Syktyvkar. Roman Abramovich cũng sống ở đây tới khi lên bốn. Trong số những láng giềng sống cùng tòa nhà với họ chỉ còn cụ bà Aleksandra Shulepova. Bà đã chỉ các nhà báo coi căn hộ khiêm tốn 25m2 nơi Abramovich từng sống.

Bà kể: "Bà Tachiana một mình nuôi dạy ba con trai là Arkadi (cha của Roman Abramovich), Abram và Leib khôn lớn. Bà không đi làm chính thức ở đâu, chỉ nhận trợ cấp bà mẹ đông con lại sớm mất nguồn kinh tế chính. Thế nhưng bà cũng "làm ăn" - một việc thời đó có thể nói là chưa từng có. Bà là thợ may và may cho cả "tầng lớp trên" của thành phố lúc ấy. Tiền kiếm được bà dành trọn cho việc học của ba con trai. Sau đại học, Arkadi trở thành người phụ trách tiếp liệu của tổ hợp xây dựng Komistroi".

Abram chuyển về Matxcơva lãnh đạo một công ty xây dựng. Leib ở lại Ukhta lập nghiệp. Cuối thập niên 80, cụ bà Tachiana xoay sở đổi căn hộ nhỏ ở Syktyvkar để lấy một căn hộ rộng của nhà Ivanov ở Matxcơva. Chủ nhân căn hộ Matxcơva bị kỷ luật nên phải chuyển chỗ làm khỏi Matxcơva. Đến nay, người đang ở căn hộ cũ của nhà Abramovich, bà Margarita Ivanovna chưa thôi bực dọc: "Chúng tôi thật ngốc đã đổi căn hộ lộng lẫy trung tâm Matxcơva cho họ. Giờ hai bà cụ đã mất, tôi biết bắt đền ai? Chẳng lẽ tay tỷ phú nọ? Nếu tôi gặp Abramovich, tôi sẽ không ngại ngần đòi ông ta một triệu đô!".

Cái chết thảm của cha mẹ

Cái chết bi thảm của cha mẹ nhà tỷ phú - Irina và Arkadi ở Syktyvkar chỉ còn một người duy nhất nhớ, người vô tình trở thành chứng nhân cái chết của cả đôi vợ chồng trẻ này, cựu y tá Svetlana Skriyabina.

"Năm 1967, tôi tốt nghiệp trung cấp y tế và được phân công làm y tá một bệnh viện công. Ngay ngày làm việc đầu tiên, người ta chở đến một thiếu phụ trẻ bị nhiễm độc nặng do lén chồng phá thai và uống những thứ thuốc rất mạnh. Cô ta nằm ở chỗ chúng tôi cả tháng trời, không ngồi dậy nổi. Cô vừa nằm, vừa đan quần áo cho đứa con trong bụng. Tôi rất thích ngắm đôi tay cô ta - những ngón tay mảnh dẻ mà sau tôi được biết, cô ta là nghệ sĩ dương cầm. Cô rất đẹp, mắt to nâu và tóc màu hung sáng.

Khi Arkadi tới và nghe chúng tôi thông báo bệnh tình của vợ, ông ta đau khổ: "Tất cả tại tôi". Ông ta xoay sở mang tới bệnh viện bình oxy và thuốc hiếm đặt mua từ Vokruta. Khi mẹ vợ ông từ Saratov tới, bà nhiếc móc ông gay gắt và cấm không cho ông tới gần Irina. Từ đó ông ta chỉ dám đứng sau cánh cửa. Ngày 18/10, bệnh tình Irina trở nặng, và sáng sớm ngày 23/10 cô qua đời, mới 27 tuổi, không sống nổi một ngày sau khi sinh con trai. Một năm rưỡi sau thì đến lượt người ta chở Arkadi vào bệnh viện, bà Skriyabina kể tiếp. Ông bị gãy chân, cổ và xương sống do bị một tấm bêtông từ cần cẩu rơi trúng trên công trường. Vài ngày sau ông ta cũng qua đời. Cậu bé Roman Abramovich sống với bà tới năm lên bốn thì được chuyển về cho bác là ông Leib Abramovich ở Ukhta nuôi dạy.

Roman sống ở Ukhta tới năm 1974, sau đó, năm 1982 cậu trở lại đây và ghi danh vào trường Đại học công nghiệp. Tuy nhiên, việc học không suôn sẻ lắm do cậu đã bắt đầu kiếm những đồng tiền đầu tiên. Ông bác của Roman Abramovich là một người rất thanh thế ở tỉnh này. Cuối thập niên 80 ông là Giám đốc vật tư cho tổ hợp Pechorles. Láng giềng kể lại Leib đáp ứng vật liệu gần như cho toàn bộ miền bắc nước Nga. Thời Liên Xô, trong khi các cửa hàng chỉ có những mặt hàng đồng lọat thì trong kho ông bác Leib có thể tìm được đồ gỗ Nam Tư, quần áo mốt, thực phẩm đặc sản. Các lãnh đạo thành phố đều là bạn của ông ta.

Từ công nhân trở thành người giàu nhất nước Nga

Abramovich bắt đầu từ một công nhân. Từ năm 1987 đến 1989 Roman Abramovich là thợ cơ khí của tập đoàn Mossepetsmontazh. Sau đó, Roman tổ chức hợp tác xã Yiut chuyên sản xuất đồ chơi nhựa. Hai đối tác làm ăn với Abramovich là E. Shvider và V. Oif sau này đều trở thành những hạt nhân lãnh đạo của tập đoàn dầu khí Sibneft.

Đầu thập niên 1990, Roman Abramovich, khi này đã là nhà doanh nghiệp, lập hàng loạt công ty thương mại và mua bán dầu như Mekong, Supertechnology Shishmaryev, Elita... Ngày 19/6/1992, Roman Abramovich bị quản thúc tại Matxcơva vì một trong các công ty này bị tình nghi đánh cắp 55 toa diesel từ nhà máy lọc dầu Ykhta, trị giá gần bốn triệu rúp, nhưng sau Abramovich đã giải quyết êm thấm vụ việc.

Năm 1993, ông tiếp tục buôn bán dầu từ thành phố Noyabrsk, nơi Công ty Mekong của Abramovich đứng hàng thứ hai sau Balkar Trading về khối lượng dầu bán ra của thành phố. Thời gian này, Roman Abramovich làm quen với nhà tài phiệt Boris Berezovsky (nay sống lưu vong ở London). Cùng với Berezovksy, Roman Abramovich thành lập công ty hải ngoại Runicom Ltd, đăng ký ở Gibraltar, và mở tiếp năm công ty con của nó ở Tây Âu.

Từ năm 1993 đến 1996, Abramovich là giám đốc tại Nga của Runicom S.A, đăng ký tại Thụy Sĩ. Từ 1995 đến 1996, cùng với Berezovsky, Abramovich đã thành lập thêm nhiều công ty để sau đó, sử dụng các công ty này mua cổ phần của Sibneft (trụ sở Siberia). Năm 1997, ông mua được số cổ phiếu kiểm soát của Sibneft trong một vụ bán đấu giá mà các chuyên gia cho rằng có dấu hiệu vi phạm luật pháp.

Từ 1996, Abramovich trở thành thành viên của Hội đồng quản trị Noyabrskneftegaz (chi nhánh khai thác chính của Sibneft), đồng thời là đại diện tại Matxcơva của Sibneft. Từ 1996 ông làm việc trong Hội đồng giám đốc và sau là đồng sở hữu công ty này cho tới 2005, khi gói cổ phiếu kiểm soát của công ty này được bán cho tập đoàn nhà nước Nga Gazprom với giá 13 tỷ USD.

Ngày 29/5/2001 Abramovich bị gọi lên Tổng công tố viện Nga, khi ông ta bị điều tra về ba điều khoản tội hình liên quan tới ban lãnh đạo Sibneft. Viện thống kê Nga chính thức thừa nhận việc tư hữu hóa Sibneft là không hiệu quả", và tổn thất của nhà nước trong vụ bán cổ phiếu này là 18,6 nghìn tỷ rúp (khoảng 2 tỷ 700 triệu USD). Tuy nhiên, cuối cùng vụ án cũng được xếp lại.

Từ 2003, Abramovich là sở hữu chủ câu lạc bộ Chelsea. THáng 6 năm 2006 ông ta mua 41% cổ phiếu công ty Evraz. Dự tính trị giá hợp đồng khoảng 3 tỉ USD. Hiện nay Roman Abramovich cùng với các đối tác qua một công ty cổ phần đăng ký ở Anh Millhouse capital đã kiểm soát nhiều cổ phiếu giá trị ở Nga, gồm các nhà máy ô tô nhẹ và nặng, xe buýt, nhà máy giấy, ngân hàng và công ty bảo hiểm nhiều vùng ở Nga.

(Theo Tuổi Trẻ / Moskovsky Komsomolets)

Thái độ chung của xã hội trong giáo dục tình dục

Với cuốn sách này, chúng tôi chỉ muốn đi tới một kết luận là: Trong giáo dục nói chung và giáo dục tình dục nói riêng, chỉ giảng giải, mệnh lệnh, cấm đoán là không đủ. Giáo dục tình dục sẽ hiệu quả hơn đối với cha mẹ, dễ dàng hơn đối với giáo viên khi nó được thực hiện trong sự tác động tự nhiên, trong một quá trình thẩm thấu. Sự tác động này không phải từ phía cha mẹ, giáo viên mà còn từ một phạm vi rộng rãi trên quy mô toàn xã hội.

Thanh thiếu niên đang trong độ tuổi trưởng thành là những người chưa được toàn quyền trước những lợi ích vật chất, chưa đủ lòng tự tin, tính ổn định. Vì vậy, họ rất dễ sử dụng tình dục như mảnh đất tự do duy nhất cho việc khẳng định cái tôi của mình, khẳng định vị trí xã hội của mình giữa những người cùng thế hệ.

Không ít người trẻ tuổi (đáng tiếc là có cả những người lớn tuổi) vẫn xem người có nhiều bạn tình, người “yêu nhiều” là loại cừ khôi. Họ không biết rằng những người cừ khôi đó đã lấy tình dục làm cái thay thế cho những nhu cầu khác có tính người hơn, xã hội hơn. Trong xã hội bao giờ cũng có một lượng người nhất định bị trục trặc về đời sống tâm lý, thần kinh không bình thường, nghèo nàn những tình cảm xã hội. Vì sự trục trặc, bất bình thường đó, họ không có khả năng xây dựng một quan hệ luyến ái bền vững. Bởi vì việc tạo được một quan hệ quý giá như vậy đòi hỏi phải có thời gian, nghị lực và sự tích lũy tình cảm. Cho nên, đã đến lúc chúng ta phải nhìn nhận những người tùy tiện, “cừ khôi” trong quan hệ tình dục một cách nghiêm túc, đúng đắn, chứ không phải với nụ cười độ lượng, bao dung. Chúng tôi cho rằng, thanh niên cần phải biết vài người bạn trước khi chọn lấy trong số đó một người chung thủy suốt đời. Nhưng chỉ có thể biết một con người trong quá trình quan hệ lâu dài chứ không phải sau một sự quen biết vài ngày vài giờ.

Các bạn trẻ cũng phải sớm có một thái độ hiện thực đối với cuộc sống sau ngày cưới. Phần lớn các bạn trẻ xây dựng gia đình vì tình yêu. Họ hay nghĩ rằng tình yêu của họ cũng sẽ tiếp tục tăng cường độ sau hôn lễ, rằng cuộc sống sau ngày cưới sẽ còn cung cấp cho họ nhiều niềm vui, nhiều thuận lợi. Nhưng rồi mọi cái lại không diễn ra như mong đợi. Họ ly dị nhau cả khi đã có con chung. Có biết bao cặp vợ chồng đã ly dị một cách không cần thiết. Điều đó chỉ chứng tỏ rằng những người hứa hôn đã không được chuẩn bị gì về mặt tư tưởng. Họ không biết rằng cuộc sống vợ chồng đòi hỏi sự độ lượng và tha thứ cho nhau, sự đồng cảm và hy sinh của người này cho người kia. Trong quan hệ vợ chồng, không có chuyện ai ngốc hơn ai mà chỉ có chuyện ai chịu hy sinh, chịu đựng. Những điều đó là cái tất yếu, là tự nhiên trong cuộc sống con người. Có bao nhiêu cô dâu, chú rể chuẩn bị cho hôn lễ khá đầy đủ nhưng lại không chuẩn bị cái điều quan trọng đó.

Với tư cách là một bộ phận quan trọng trong đời sống con người, tình dục vừa là yếu tố đồng sáng tạo vừa là yếu tố phản ánh nhân cách cá nhân. Tình dục chỉ làm phong phú cuộc sống cho những ai có khả năng biết đưa vào nó dấu ấn con người, những ai biết xây dựng nó trên cơ sở của tình yêu thương. Riêng điều ấy, thiên nhiên không ưu đãi cho con người. Điều ấy chúng ta phải tự tạo lấy, bằng cách giáo dục những con người còn như những mầm cây non nớt trước mặt ta kia.