Xây dựng tầm nhìn

Đã từ lâu, nhân viên của Hewlett-Packard ??ều biết rằng sự thay ??ổi toàn diện về thao tác nghiệp vụ, những chuẩn mực văn hóa, và những chiến lược kinh doanh không làm mất ??i phong cách HP – những nguyên tắc cốt lõi của công ty mình. Johnson & Johnson luôn luôn ngẫm nghĩ về cơ cấu của mình và ??iều chỉnh các phương cách làm việc tuy vẫn giữ lại những ý tưởng ??ã ??ược ??ưa vào cương lĩnh của mình.



Năm 1996, hãng 3M ??ã bán những cơ sở kinh doanh lớn và lâu ??ời – hành ??ộng bất ngờ này ??ã làm ngạc nhiên giới kinh doanh – nhằm tái tập trung vào mục ??ích cốt lõi là giải quyết một cách sáng tạo những
vấn ??ề còn tồn ??ọng.
Chúng tôi ??ã nghiên cứu những công ty lọai này trong bài Xây Dựng Để Tồn Tại Lâu Dài : Những Thói Quen Thành Công Của Những Công Ty Có Tầm nhìn và nhận ra rằng những công ty này ??ã thành công ngoạn mục và giá cổ phiếu của chúng ??ã tăng 12 lần trên thị trường chứng khoán kể từ năm 1925.

Những công ty thật sự thành công ??ều hiểu rõ sự khác biệt giữa những gì không bao giờ ??ược thay ??ổi và những gì cần thay ??ổi, giữa những gì là bất khả xâm phạm và những gì có thể ??ột phá ??ược. Đây là khả năng
hiếm có ??ể quản lý sự liên tục và sự thay ??ổi – khả năng này ??òi hỏi ??ược thực hiện nghiêm túc – có liên quan mật thiết ??ến khả năng phát triển một tầm nhìn. Tầm nhìn chỉ dẫn cho chúng ta ??iều cốt lõi cần lưu
giữ và xác ??ịnh hướng phát triển trong tương lai là gì. Tuy nhiên, tầm nhìn ??ã trở thành từ ngữ bị lạm dụng nhiều nhất nhưng lại ??ược hiểu ít thấu ??áo nhất; nó ??ã gợi lên những hình ảnh khác nhau cho những người khác nhau: hình ảnh những giá trị rất ngưỡng mộ, của sự thành tựu xuất chúng, của những ràng buộc xã hội, những mục tiêu làm hồ hởi, những ??ộng lực kích thích, hay của lý do tồn tại. Chúng tôi ??ề xuất nên có một khung ý ??ể ??ịnh nghĩa tầm nhìn, tạo thêm sự trong sáng và chặt chẽ cho những ý niệm mơ hồ bao quanh từ ngữ thời thượng ??ó, và ??ưa ra một hướng dẫn thực tiễn nhằm phát biểu rõ ràng một tầm nhìn nhất quán trong nội bộ một tổ chức. Đây là một khuôn khổ mang tính nguyên tắc cần tuân theo, xuất phát từ sáu năm nghiên cứu, hoàn thiện và ??ã ??ược kiểm chứng bởi công tác nghiên cứu hiện nay của chúng tôi, với sự tham gia của nhiều nhân vật cao cấp tại nhiều công ty lớn khác nhau trên thế giới. Một tầm nhìn ??ược suy nghĩ thấu ??áo phải có hai thành phần chính: một hệ tư tưởng cốt lõi và một tương lai có thể hình dung ??ược. Hệ tư tưởng cốt lõi, phần ??âm?? trong sơ ??ồ của chúng tôi, xác ??ịnh rõ chúng ta ??ang có chủ ??ích gì và tại sao chúng ta tồn tại. Phần ??âm?? bên trái thì không thay ??ổi và bổ sung cho phần ??dương?? bên phải, tương lai hình dung ??ược. Tương lai hình dung ??ược là những gì chúng ta muốn trở thành, ??ạt ??ược, tạo ra – là cái gì ??ó ??òi hỏi có sự thay ??ổi lớn và tiến bộ lớn ??ể ??ạt tới.

Hệ tư tưởng cốt lõi

Tư tưởng cốt lõi xác ??ịnh tính chất lâu bền của một tổ chức – một bản sắc nhất quán vượt quá chu kỳ sống của sản phẩm hoặc của thị trường, vượt quá những bức phá kỹ thuật, những lý thuyết quản lý, những sự lỗi thời trong quản lý, và các cá nhân lãnh ??ạo.

Quả vậy, phần ??óng góp lâu dài nhất và ý nghĩa nhất của những ai gầy dựng tầm nhìn cho công ty chính là hệ tư tưởng cốt lõi. Như Bill Hewlett ??ã phát biểu về người bạn và nguời cộng tác thâm niên của mình là David Packard khi ông này qua ??ời cách ??ây không lâu, ??Nói riêng về công ty này mà thôi thì ??iều to tát nhất mà ông ta ??ể lại là những quy tắc ??ạo ??ức mà chúng ta gọi là Phong thái HP??. Hệ tư tưởng cốt lõi của HP ??ã dẫn dắt công ty này từ khi nó ra ??ời cách ??ây hơn 50 năm.

Hệ tư tưởng cốt lõi cho chúng ta chất kết dính khiến cho một tổ chức ??ược vững chắc qua thời gian

Nó bao gồm một sự tôn trọng sâu sắc dành cho cá nhân, một sự tận tụy dành cho chất lượng và tính ??áng tin cậy cao, một cam kết về trách nhiệm với cộng ??ồng (chính bản thân Packard cũng ??ã hiến tặng 4,3 tỷ dollar giá trị cổ phần của Hewlett-Packard cho một hội từ thiện), và một quan niệm rằng công ty này tồn tại ??ể ??em lại nhiều ??óng góp kỹ thuật cho sự tiến bộ và phúc lợi của nhân lọai. Những người xây dựng công ty như David Packard, Masaru Ibuka của Sony, George Merck của merck, William McKnight của 3M, và Paul Galvin của Motorola ??ều hiểu rằng việc biết mình là ai còn quan trọng hơn cả việc biết mình sẽ ??i về ??âu, vì nơi mà bạn muốn ??ến sẽ thay ??ổi, vì thế giới quanh bạn sẽ thay ??ổi.
Các nhà lãnh ??ạo công ty sẽ lần lược qua ??ời, các sản phẩm sẽ bị lỗi thời, các thị trường sẽ thay ??ổi, những kỹ thuật mới sẽ xuất hiện, và những phong cách quản lý sẽ ??ến rồi ??i, nhưng lý tưởng cốt lõi ở một công ty thành danh sẽ tồn tại mãi như là một nguồn hướng dẫn và cảm hứng.

Lý tưởng cốt lõi cho chúng ta chất kết dính khiến cho một tổ chức ??ược vững chắc qua thời gian trong quá trình tăng trưởng, phân cấp, ??a dạng hóa, phát triển tòan diện, và phát triển nơi làm việc một cách ??a dạng.
Bạn hãy nghĩ ??ến lý tưởng cốt lõi như là những nguyên tắc của Do thái giáo – những nguyên tắc này ??ã làm cho người Do thái khăng khít với nhau suốt nhiều thế kỷ mà không cần có một quê hương, những nguyên
tắc này ??ã phân tán trong khắp các cộng ??ồng người Do thái. Hay bạn hãy nghĩ tới những sự thật hiển nhiên trong bản Tuyên Ngôn Độc Lập, hay nghĩ ??ến những lý tưởng và nguyên lý lâu ??ời của giới khoa học
khiến cho các nhà khoa học khắp nơi trên thế giới ??ều có cùng chung mục ??ích làm thăng tiến kiến thức của nhân loại. Một tầm nhìn hiệu quả phải chứa ??ựng lý tưởng cốt lõi của tổ chức, lý tưởng này chính nó
cũng có hai phần tách biệt: những giá trị cốt lõi, hay một hệ thống các nguyên lý và niềm tin mang tính hướng dẫn hay lí do cơ bản nhất cho sự tồn tại của tổ chức.

Các giá trị cốt lõi

Các giá trị cốt lõi là yếu tố cần thiết và là niềm tin lâu dài của một tổ chức. Là một nhóm nhỏ các nguyên lý hướng dẫn ngàn ??ời, các giá trị cốt lõi không ??òi hỏi sự minh chứng bên ngoài, chúng có giá trị và tầm quan trọng nội tại ??ối với những ai trong tổ chức ??ó. Những giá trị cốt lõi của Công ty Walt Disney là trí tưởng tượng và lợi ích cho sức khỏe con người – những thứ này không xuất phát từ những nhu cầu của thị trường mà từ niềm tin nội tại của người sáng lập rằng: người ta phải nuôi dưỡng trí tưởng tượng và lợi ích cho sức khỏe con người và chỉ vậy mà thôi. William Procter và James Gamble ??ã ??ưa trọng tâm về tính ưu việt của sản phẩm vào nền văn hóa của công ty P&G không ??ơn thuần như là một chiến lược ??ể dẫn tới thành công mà như là một triết lý mang tính tôn giáo. Và giá trị ??ó ??ã ??ược những người trong P&G truyền lại cho nhau trong suốt hơn 15 thập kỷ. Sự phục vụ cho khách hàng - ở mức gần như quỵ lụy – là phong cách sống tại Nordstrom (cơ sở này ra ??ời từ năm 1901, tám thập kỷ trước khi các chương trình phục vụ khách hàng trở thành thời thượng).
Đối với Bill Hewlett và David Packad thì sự tôn trọng dành cho cá nhân là giá trị cá nhân sâu sắc nhất; họ không có ??ược giá trị ??ó qua sách vở hay qua các tiền bối trong ngành quản lý. Và Ralph S Larson, Tổng giám ??ốc ??iều hành của công ty Johnson & Johnson, giải thích : ??Những giá trị cốt lõi nằm sâu ẩn
trong niềm tin của chúng tôi có thể là một lợi thế cạnh tranh, nhưng ??ó không phải là lý do tại sao chúng tôi có những giá trị ??ó. Chúng tôi có chúng vì chúng xác ??ịnh chúng tôi ??ang ??eo ??uổi gì, và chúng tôi sẽ lưu giữ chúng ngay cả khi chúng ??ã trở thành một bất lợi cạnh tranh trong một số tình huống nào ??ó.??Điểm mấu chốt là một công ty lớn phải tự quyết ??ịnh về những giá trị nào mà mình cho là cốt lõi, phần lớn biệt lập với môi trường ??ương thời, những nhu cầu cạnh tranh, hay những trào lưu quản lý. Như vậy rõ ràng là không có một tập hợp giá trị cốt lõi ??úng cho mọi lúc mọi nơi.
Một công ty không nhất thiết phải có giá trị cốt lõi dưới hình thức hệ thống phục vụ khách hàng (Sony không có) hay sự kính trọng dành cho cá nhân (Disney không có) hay chất lượng (Wal-Mart Stores không có) hay tập trung vào thị trường (HP không có) hay sự cộng tác nhóm (Nordstom không có). Một công ty có thể có những họat ??ộng tác nghiệp và những chiến lược kinh doanh xây dựng quanh những ??ặc tính mà không nhất thiết dùng chúng như là chất tinh túy ??ể giá trị cốt lõi của mình hiện hữu. Thêm nữa, những công ty nổi danh không nhất thiết phải có những giá trị cốt lõi dễ thương hay nhân ái, tuy rằng nhiều công ty có chúng. Điểm chính yếu không phải là những giá trị cốt lõi gì công ty có ??ược, mà là công ty có những giá trị cốt lõi ??ó, bất luận là gì.

Các công ty có khuynh hướng chỉ có một vài giá trị cốt lõi, thường là từ ba ??ến năm. Quả vậy trong số những công ty có xây dựng tầm nhìn mà chúng tôi ??ã nghiên cứu cho tập sách của chúng tôi thì không có công ty nào có trên năm giá trị cốt lõi: ??a số chỉ có ba hay bốn. (Xem trích dẫn ??Các giá trị cốt lõi là những chủ thuyết thiết yếu của một công ty.??) Và, quả vậy, chúng ta phải trông ??ợi ??iều ??ó. Chỉ có một vài giá trị là mang tính cốt lõi – nghĩa là thiết yếu và ??ược tôn trọng cho nên chúng gần như không bao giờ thay ??ổi.

Sau khi bạn ??ã sọan ra một danh sách sơ khởi gồm các giá trị cốt lõi, với mỗi giá trị bạn hãy ??ặt câu hỏi: ??Nếu có các tình huống thay ??ổi và ta bị trừng phạt vì việc lưu giữ những giá trị ??ó, liệu ta sẽ vẫn còn giữ nó lại không??? Nếu bạn không thể thật tình trả lời là ??sẽ?? thì giá trị ??ó không mang tính cốt lõi và bạn nên gạt nó ra khỏi danh sách.
Một công ty kỹ thuật cao ??ã thắc mắc có nên ??ưa chất lượng vào danh sách những giá trị cốt lõi của mình hay không. Vị tổng giám ??ốc ??iều hành ??ặt câu hỏi: ??Giả sử như trong vòng 10 năm nữa, chất lượng không còn tạo ra sự khác biệt sâu xa trong các thị trường của chúng ta. Giả sử ??iều quan trọng duy nhất chỉ là tốc ??ộ và mã lực chứ không phải chất lượng. Liệu chúng ta vẫn sẽ còn muốn ??ưa chất lượng vào danh sách những giá trị cốt lõi hay không??? Các thành viên trong ban giám ??ốc nhìn nhau và cuối cùng nói không. Chất lượng ??ược giữ lại trong chiến lược của công ty và các chương trình cải tiến chất lượng ??ược giữ lại như là cơ chế nhằm thúc ??ẩy tiến bộ; nhưng chất lượng không nằm trong danh sách những giá trị cốt lõi.
Kế ??ó nhóm giám ??ốc này tranh luận kịch liệt xem sự dẫn ??ầu về ??ổi mới có phải là một giá trị cốt lõi không. Vị tổng giám ??ốc hỏi: ??Chúng ta sẽ giữ lại sự ??ổi mới như là một giá trị cốt lõi trên danh sách hay không, bất luận thế giới quanh ta biến chuyển như thế nào???. Lần này ban giám ??ốc ??ồng loạt nói lớn ??có??.
Ý kiến của các vị giám ??ốc có thể ??ược tóm lược như sau, ??chúng ta luôn luôn muốn thực hiện sự dẫn ??ầu về ??ổi mới, chính vì vậy chúng ta mới là chúng ta. Điều ??ó thực sự quan trọng cho chúng ta và luôn luôn sẽ như vậy. Bất luận ??iều gì xảy ra. Và nếu thị trường hiện nay của chúng ta không lấy ??iều ??ó làm quan trọng thì chúng ta sẽ ??i tìm những thị trường xem trọng ??iều ??ó??. Sự dẫn ??ầu về ??iều ??ổi mới ??ược giữ lại trên danh sách và sẽ ở lại ??ó mãi. Một công ty không nên thay ??ổi các giá trị cốt lõi của mình theo những thay ??ổi của thị trường; ??úng hơn nếu cần thì công ty nên chuyển ??ổi thị trường ??ể giữ vững các giá trị cốt lõi của mình.
Vấn ??ề ai sẽ tham gia vào việc nêu lên các giá trị cốt lõi sẽ tùy theo qui mô, tuổi ??ời và sự phân tán theo vùng ??ịa lý của công ty, nhưng trong nhiều tình huống chúng tôi ??ã khuyên ??iều mà chúng tôi gọi là nhóm hỏa tinh. Ý tưởng này như sau : Bạn hãy hình dung người ta yêu cầu bạn tái lập những tính chất tốt ??ẹp nhất của tổ chức của bạn ở một hành tinh khác, nhưng bạn chỉ ??ủ chỗ trong phi thuyền cho 5 ??ến 7 người. Bạn sẽ gửi ai ??i? Rất có thể là bạn sẽ chọn những ai hiểu biết cặn kẽ về các giá trị cốt lõi của công ty, những ai ??ược các cộng sự tin cậy nhất, và những ai có năng lực cao nhất.

Chúng ta sẽ thường yêu cầu những người ??ược mời làm việc về các giá trị cốt lõi ??ể họ chỉ ??ịnh 1 nhóm Hỏa tinh gồm 5 ??ến 7 người ( không nhất thiết tất cả ??ều ở trong nhóm ??ã ??ược qui tụ). Lần nào cũng vậy, họ kết thúc việc chọn lựa những ??ại diện rất ??áng tin cậy, những người này sẽ thực hiện rất tốt việc chọn lựa các giá trị cốt lõi chính vì họ là những người biểu trưng cho những giá trị ??ó – một mảng biểu trưng của mã số di truyền của công ty ??ó. Những giá trị này phải mang tính căn bản ??ến mức bạn sẽ bám lấy chúng bất luận những giá trị ??ó có ??ược khen thưởng hay không. Bạn sẽ nói cho con cháu những giá trị cốt lõi nào mà bạn giữ lại với công việc và bạn hy vọng rằng họ sẽ theo ??uổi những giá trị ??ó khi họ ra ??ời làm việc? Nếu sáng mai bạn thức dậy và có ??ủ tiền ??ể nghỉ ngơi ??ến cuối ??ời, bạn sẽ vẫn còn sống với những giá trị cốt lõi ??ó không?
Bạn có thể hình dung những giá trị ??ó như là vẫn còn kiến hiệu trong 100 năm nữa hay không? Liệu bạn sẽ vẫn bám lấy những giá trị cốt lõi ??ó hay không, ngay cả vào một thời ??iểm nào ??ó một hay vài giá trị ??ó trở thành một khuyết ??iểm cạnh tranh? Nếu bạn phải khởi ??ầu một tổ chức mới vào ngày mai trong một ngành nghề khác thì bạn sẽ ??ưa vào tổ chức mới ??ó những giá trị cốt lõi nào bất luận nó thuộc ngành nghề nào? Ba câu hỏi sau cùng có tầm quan trọng ??ặc biệt vì chúng tạo ra sự khác biệt chính yếu giữa những giá trị cốt lõi lâu dài không thay ??ổi và những tập quán và những chiến lược cần phải ??ược thay ??ổi thường xuyên.